一些著名的未来学家预测，今后的消费者、供应商以及社会与过去相比，将是截然不同的。很多经济学家都把中国和印度看作是两个发展最快的市场，预言它们正成为全球供应链中密不可分的组成部分。两国中产阶级的规模正在显著增长，这为消费创造出了巨大的市场，包括燃油需求量的提升。这种天差地别的世界是否要求全新的业务模式？许多公司对此的回答是肯定的，并且它们正在快速适应新的“世界”。

　　巨大的变革力量

　　就航空运输业而言，下面的变革力量，不管是单独还是合为一体发挥作用，都意味着整个行业将面临着“步进（stepphase）变革”：

　　●国际原油价格不但更高，而且更具波动性。

　　●基于消费者不断变化的生活方式以及来自其他行业产品/服务特性的可获得性，旅客对透明度、经历、创新、相互交流和定制化的期望值日益提升。

　　●一些关键的航空市场将进一步自由化，比如美欧天空开放协议第二阶段谈判签署的协议等。

　　●在航空运输业内部出现改变原有模式的“入侵者”——那些公司愿意以非常不同的方式从事业务，而消费者又愿意接受。

　　●对气候变化和环境保护的关注，迫使各国政府采取进一步、大范围的行动，这对航空业的成本和运营都会带来或多或少的影响。

　　可怕又值得期待的“入侵者”

　　下面，我们再谈谈“入侵者”。实际上，这些“入侵者”的出现，给航空运输业带来了最严重的潜在威胁，同时也带来发展机遇。实际上，现在“入侵者”已经进入了许多民航业务领域：

　　●使用VLJ（非常轻型的喷气飞机）用于短途航线运营，并且按需提供航空出租服务。

　　●部分公司专注于“公务机部分所有权”业务，他们能够提供定制化服务，并且通过使用因特网和创新性的定价政策来提升飞机和机组利用率。

　　●“入侵者”还能引入新的业务模式，再一次利用因特网和量体裁衣式的订价政策，开展私人通用飞机业务。

　　●如果一家成功的全球一揽子服务提供商决定以某种变革后的形式运营一家客运航空公司，提供一揽子打包服务，结果又会如何？

　　●如果移动计算公司（比如苹果电脑公司、黑莓手机生产公司和谷歌公司）进入航空运输领域，将会如何？他们拥有合适的客户、合适的设备、合适的计算机能力以及有关如何利用第三方硬件网络的技能。

　　●如果一家拥有充足资金的私人股权公司能够绕过政府管制，并建立一家真正的全球性航空公司，情形又会如何？使用良好的企业治理和先进的IT规划系统，这样的航空公司能够超越一些传统航空公司，甚至是全球航空联盟。

　　上述所说的能否成为现实？如果不以航空运输业为例，我们可以设想一下，文字处理软件开放商的举动对于打字机生产厂商意味着什么？数码相机制造商对于胶卷企业意味着什么？手机生产厂商对于数码相机生产厂商又意味着什么？（千万不要忘记，如今的手机能够拍摄和传送高质量的照片。）在航空运输业务中，我们可以看到FedEx的成功——当这家企业刚进入市场时，它所提出的消费价值主张深受欢迎，为了这种价值主张，客户甚至愿意支付比邮局更高的费用运输文件和小件包裹。同样，瑞安航空公司已经开创了低票价和附加收入的全新业务模式，这种模式也受到了相当一部分消费者的欢迎。

　　创新模式的诞生

　　其实，现在许多资深的航空公司管理者正在绞尽脑汁地在优化现有商业模式的基础上，思索全新的或具有创新性的业务模式。

　　假设一家航空公司决定根据截然不同的市场环境考虑实施全新的业务模式，什么才是最可行的发展框架呢？

　　第一，从短期来说，目标应该是如何优化现有的业务模式。传统的航空公司是在职能水平上实施优化的，比如机组安排规划就是使用先进的IT系统节省机组成本。然而，全新的机组排班体系可能由于某种原因引发航班延误问题，从而最终导致高端旅客的流失。或是，财务部门决定增加订座变更的收费，这也可能导致部分高端客源的流失。如此说来，就需要按照平衡有道的方式实施优化——平衡收入、成本、可靠性、客户服务、增长、竞争优势等，这样的要求同样意味着变革成本、收入和客户服务的管理模式。

　　第二，管理层必须对目前和未来旅客的所思所想有深入的了解。旅客的想法正在不断发生变化，如何将这些需求变化融入航空公司所提供的产品和服务中，进而提供物有所值、旅客愿意支付更多费用的产品，是航空公司在转变业务模式过程中必须解决的问题。

　　第三，如果航空运输业已经成为了大众商品化业务（许多航空公司就是这样认为的），那么目标就是通过使用不同业务模式（类似美国星巴克咖啡连锁店、西班牙Zara服装店、英国Tesco零售连锁店和墨西哥Cemex水泥公司）创立消费者价值。那些创立标杆的企业之所以与众不同，就是因为它们的管理层变革了业务模式，同时妥协于消费者的价值主张。

　　第四，管理层必须将这些价值主张转化为从情感上具有吸引力的品牌，该品牌必须在消费者和员工中发展，并且在合适的业务理念和流程中发展。品牌能够有效、完美无缺地将各种承诺转化为体验，航空公司的管理层必须将他们能控制的东西战略化。强有力的品牌能否带来更高的利润？看一下欧洲宝马汽车和Zara品牌的例子就明白了。在航空运输业中，新加坡航空公司一直保持盈利，而且至少50％的收入来自于头等舱和公务舱的销售收入，这其中，品牌的吸引力是至关重要的。

　　第五，管理层必须同时关注公司的长期竞争力战略（比如品牌战略）和短期应对能力（灵活度、灵敏性、规划工具）。恐怖主义袭击、疫情或全球金融危机等外界因素，都要求航空公司具有短期灵敏性能力，并且能够快速应对。这种能力不但要求航空公司更具灵活性，而且要求规划和运营能够在数个小时内就发挥作用。这些潜在的变化将要求管理层更快速地行动，而且公司拥有更灵活的业务模式。这样的业务模式必须是一体化的，而且能让管理层实施情景分析。

　　显而易见，一些航空公司已经走在了正确的发展道路上——关注旅客，在复杂性/简单化之间权衡优化，并主动管理未来。相比其他行业中的许多标杆性企业而言，许多航空公司需要摆脱传统的思维方式，比如对市场份额的过度关注。尽管绝大多数航空公司的首席执行官认为他们追求的目标是利润，而不是市场份额，但最终的事实证明，他们的言行并不一致。而且，航空公司未来必须摆脱对某一特定能力的依赖，特别是一些大型网络航空公司，他们过分依靠受到保护的航线网络或航空联盟合作伙伴关系。还有一点也很重要，那就是航空公司对竞争的定义不能太狭隘——现在兴起的飞机部分所有权制、非常轻型的飞机、基于因特网的旅行等模式，究竟会不会成为航空公司的竞争对手呢？现在还很难界定。航空公司不能让自认为的核心竞争力迷惑了自己，导致一叶障目，不见森林，看不到真正从根本上改变世界的机会。