在航空公司的非主营业务中，机上餐饮供应服务并不是最受关注的领域。对于低成本航空公司而言，机上服务越少越好；而对于绝大多数网络型航空公司而言，自己虽拥有机上餐饮部门，但显然算不上自己与对手竞争时的有力“武器”。现在，许多机场也提供了类似的服务，但大多数也仅仅是各种食品的集成而已。

　　估计没有几家航空公司和机场可以自豪地表示：机上餐饮供应服务是自己的核心竞争力之一，也就更谈不上为企业创造效益了。不过，汉莎航空公司是个例外。汉莎航空餐食服务有限公司（LH Sky Chefs，以下简称LSG）可以自豪地宣布，自己就是与众不同。

　　从表（一）中我们不难看出：汉莎航空公司近些年一直保持着成功的发展势头。与2006年相比，2007年该公司的运营利润增长了1倍。在全球机上餐食市场中，该公司占据着领先地位，据估计，市场份额达到30％左右。汉莎航空餐食服务公司在147个国家设有业务基地，全球客户超过300家，包括全球几乎所有的大型国际航空公司以及许多低成本和支线航空公司，并在将近200个当地中心派驻了客户服务代表。

　　在中国，2007年10月，海南航空食品控股有限公司与汉莎航空餐食服务公司下属的膳食服务（香港）有限公司在海口海航美兰基地签署合作协议，将合资设立甘肃海航汉莎航空食品有限公司，这是双方继合资组建三亚及新疆航食公司后的第三次合作。

　　两条腿走路

　　一般而言，餐食公司的最主要任务毫无疑问就是提供机上配餐服务，但是汉莎航空餐食服务公司下面有两大业务板块，即航空公司餐食和机上解决方案。航空公司餐食是该公司最核心的业务，而机上解决方案主要是为客户提供相关的服务和产品，向航空公司提供机上服务的全面支持。2007年，由于业务发展良好，该公司特别加大了对机上解决方案业务的投入，在组织构架和人员力量上得到了进一步加强，业务方向则主要集中在食品、设备、运输和仓储物流领域开发具有创新性的产品和服务。

　　2007年秋季，该公司与全球赫赫有名的第三方物流服务提供商——Kuhne & Nagel组建合资公司，推出“skylogistix”项目，这也让公司进入了合作伙伴在全球的分拨中心和仓库网络，在物流业务上可谓如虎添翼。汉莎航空餐食服务公司表示，今年公司的发展重点之一就是将机上解决方案业务整合进入汉莎航空公司地区运营业务中。这也就意味着，该公司将不仅仅为客户提供机上餐饮服务，而是将着力打造为客户提供机上服务一揽子解决方案。

　　2007年秋季，该公司推出了名为“LSG：提升至行业领袖”活动，这是基于汉莎航空集团推出的系列创新举措而制定的，内容则是专门针对机上配餐业务。这项活动旨在进一步推动汉莎航空餐食服务公司的业务增长，并保持长期的盈利性。在此项活动中，公司根据自己的特点，推出了“客户关注”、“创新和环境”、“质量和精益”、“未来业务模式”、“企业价值”和“人员”六个着重关注点。

　　差异化战略

　　近几年，在生存环境越来越严峻的情况下，不少航空公司为了节省成本、提高效率，越来越多地将部分业务外包出去，机上配餐业务理所当然地成为了外包业务之一。而这对于LSG而言，则意味着更多的发展机遇。在竞争非常激烈的市场上，该公司已经占据了领导地位。这其中的奥秘是什么呢？差异化就是其中的答案。

　　汉莎航空餐食服务公司正在想方设法利用一切增长机会，并且进一步实施了差异化战略。为了应对不同航空公司所处的不同发展阶段以及所处的不同市场状况，该公司为每一家航空公司量体裁衣，相应实施了不同的战略。例如在亚洲、东欧和中东这样航空运输量快速增长的市场，汉莎航空餐食服务公司就将关注焦点放在了进一步拓展业务范围上。根据该公司的统计，全球航空机上配餐市场平均每年以3％的速度增长，但主要的增长动力来源于中国、印度等近些年航空客运市场迅猛发展的市场。这些市场，也理所当然地成为了该公司全力以赴关注和拓展的市场。近几年，该公司与中国的航空公司进一步加强了合作。今年，该公司还在中国新建了大型的冷冻食品仓库。

　　2006年，广州白云国际机场汉莎航空食品有限公司总经理陈艳芬在接收媒体采访时曾这样表示，合资之后给公司带来了不少益处：比如从食品安全上有了非常明确的标准。汉莎航空餐食服务公司在德国设有一个研究院，专门针对航空食品这个行业进行了很细致的研究，这些资源也由于合资而得以共享。同时，汉莎航空餐食服务公司的研究标准全球通用，并获得了全球各航空公司的认可，白云机场有优先使用的机会，在竞争中则显示出较大优势。

　　而在北美和欧洲这样成熟的航空市场，汉莎航空餐食服务公司则将关注点放在了优化成本架构上，通过建立合作伙伴关系进一步拓展业务。为了削减成本，该公司关闭了北美和欧洲业务亏损的运营项目，如在巴黎的合资企业以及在柏林Tegel机场的设施都被关闭了。

　　在欧洲和非洲市场，汉莎航空餐食服务公司绝大多数的客户合同都得以续签，并在2007年签订了许多新客户合同。如与Tulfly航空公司、第一选择航空公司（First Choice）、葡萄牙TAP航空公司（TAP）等，都续签了合同。与此同时，该公司还与瑞士国际航空公司、美国联合航空公司、英国航空公司、维珍美国航空公司和新西兰航空公司等在许多新航点签订了新的供餐合同。

　　鉴于欧洲市场不断增加的竞争，该公司正在通过更量体裁衣式的客户关系来保持业务稳定和可持续发展。该公司还通过在土耳其、波罗的海沿岸国家和乌克兰等地进行投资，进一步加强了在上述国家的业务发展。由于LSG在美国赢得了不少投标项目，因此与美国网络型航空公司以及多家新成立的航空公司加深了合作关系。今年，该公司不仅与美国航空公司的达拉斯枢纽续签合同，还拓展了与合众国航空公司、美国西部航空公司、美联航、阿拉斯加航空公司的业务关系，将美国市场的业务规模增加了不少。

　　目前，来自亚太地区的收入占该公司全年总收入的7.9％，南北美洲的业务则占30％，欧洲、非洲以及中东市场的业务份额则达到了62.1％。

　　为了进一步实施差异化，该公司已经开始实施一套系统的创新流程。未来，该公司所有员工都将接受创新流程的，将这套系统创新流程作为公司标准加以实施。这套流程涉及到来自不同部门和外部顾问咨询公司所组成的团队，经过细致深入的多阶段“头脑风暴”，根据可靠的市场信息，尽可能快地产生创新性思想，然后运用到当地业务的实际情况中。毕竟各个地区市场都有自己独特的特点，全球实施整齐划一的标准显然并不是上策。“在中国市场，乘客更希望看见的是地道的中餐；而在加拿大，西餐则更受欢迎；在香港，中西餐各有所爱。”客户的不同需求与喜好，就是推动汉莎航空餐食服务公司实施差异化战略的原动力。

　　优化成本结构

　　按照LSG的预计，航空配餐行业的整合正在加速，今后的市场，可能只有几家全球性公司存在。特别是在2009年，航空配餐行业将出现更进一步的整合，因此，优化成本结构就成为了该公司的重中之重。毋庸置疑，成本问题一直以来都是该公司上下高度关注的事宜，从下面的表（二）中，就可以清楚地表明该公司开源节流的效果：

　　严格的成本管理和明确的增长方向，意味着未来汉莎航空餐食服务公司能够继续在盈利的道路上前行。在别人忽视的利基市场中，汉莎航空餐食服务公司开创了自己的特有的核心竞争力。对于这家公司而言，前方阳光灿烂。

　　表（一）

项目        2007年    2006年    变化率％

收入        2396     2278     5.2

运营利润    100     50        100

利润率     4.2     2.7     1.5pts

EBITDA     167     168     -0.6

员工数     30101     28555     5.4

　　（EBITDA是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊还贷款前的利润。）

　　单位：百万欧元

　　表（二）

项目                 2007年    2006年    变化率％

原材料和             1081     996     8.5

服务成本                                    

员工成本             886     913     -3.0

折旧和摊销            57        63        -9.5

其他运营支出         354     367     -3.5

　　单位：百万欧元